Ông chủ tiệm hủ tíu Thùng Nước Lèo ngày đêm nghĩ cách chấn hưng lại bổn tiệm trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của hơn chục tiệm hủ tíu thấy làm ăn được, do dân tình bổng nhiên khoái món hủ tíu, nên mở tiệm chi chít trên con phố Chồn Chân này. Cũng may là dân mộ điệu cũng khá đông nên quán nào cũng đắp đổi qua ngày sống được, nhưng thấy cảnh đám chíp hôi săn đón khách khiếp quá nếu không lo trước một chiến lược e rằng khó lòng yên thân về lâu dài.

Lão nằm gác chân trên bụng thiếp yêu,  tự hỏi và tự trả lời như thế này:

Thực khách muốn cái gì? Dĩ nhiên là muốn ăn hủ tíu, nhưng hủ tíu phải như thế nào? Nam phụ lão ấu ai mà không ưa thơm ngon bổ rẻ? nhưng ngon, bổ mà rẻ thì khó nhau quá? Nghĩ đến chử “rẻ” lão xực nhớ có quán phở xứ kinh kỳ bán 1 tô hơn nửa triệu đồng bạc ông cụ mà lòng khiếp đảm, kính phục bội phần. Ừa, mà sao lại phải rẻ? Lão quyết định tạm cất tiêu chí RẺ , chỉ còn NGON  và BỔ thôi. Nhưng lương tâm của người kinh doanh lương thiện làm lão cứ áy náy như  vừa bỏ bớt cục bò viên khỏi tô hủ tíu – phải thay bằng một cái xí quách gì đó bù vô mới được.

Chợt lão vô vô đít vợ cái đét và la lên “ NHANH!”. Bà vợ tít mắt, lườm yêu: Gớm ! Cái lão này hôm nay tự nhiên sao sung thế không biết? Nào nhanh thì nhanh. Nhưng lão hất tay vợ ra, tụt ra khỏi gường, chui vào bếp lấy cục than ghi lên tường mấy nét đại tự : NHANH NGON BỔ. Ngắm nghía mấy chữ gà bơí ra chiều đắc ý, lão xoa tay nhảy tót trở lại gường, mồm lẩm bẩm giờ thì biết tay ông và …  ngủ tít.

Lão không ngờ rằng mình đang như thằng Đầu Sắt trong Lục Mạch Thần Kiếm của Kim dung tiên sanh, luyện Dịch Cân Kinh mà không biết. Với ba chữ vừa vẽ bên trên thùng nước lèo  lão đang đi bước đầu tiên trong bí kíp võ công gọi là “ISO9001” tâm pháp. Trong kinh  đó hành động vừa nãy của lão được gọi là “thiết lập CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG”.

Nói qua một chút về kinh này.

Bản chất giang hồ là tự phát và hổn loạn, điều này gây nhiều trở ngại cho việc giao thương và nền kỹ nghệ đang bùng nổ. Ví dụ như hồi đóng tàu Titanic, thiếu bù lon nhưng mua bù lon từ Pháp về thì không dùng được với con tán ở Anh. Nghe đâu chiếc tầu này chìm là do bị sếp dí tiến độ quá hớp, một mớ bù lon Pháp được vặn với con tán Anh dưới đáy tàu. Nghi án này vẩn chưa sáng tỏ vì  phải vớt con tàu lên khám mới biết được. Lúc nào trà dư tửu hậu ta sẽ nhắc đến việc đóng con tàu này ở bài giới thiệu công phu Quản lý Dự án

Không thể để yên con tạo xoay vần,  quần hùng xứ Tây Dương mới nhóm họp lập ra một bang gọi là Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế nhằm tiêu chuẩn hóa tất tần tật cái gì có thể tiêu chuẩn được. Nó là một tổ chức độc lập, tự sinh tự dưỡng, tập hợp các đại cao thủ chuyên trách nghiên cứu, tập hợp những chuẩn mực và thực tiễn tốt nhất để làm thành các chuẩn mực chung nhằm quảng bá cho toàn thế giới áp dụng. Hiện đã có hàng ức vạn tiêu chuẩn ra đời, trong đó có ISO9001 – tiêu chuẩn về Hệ thống Quản lý Chất lượng. Ý nghĩ ra sao nghe tên đã rõ chắc là không cần giải thích nhiều.

Không như Dịch Cân Kinh hay như mấy cuốn kinh của 2 ông Tây râu rậm , đang được tụng niệm ngày đêm ở giáo phái gọi là Tiệc (Party),  ISO 9001 tâm pháp không bất di bất dịch mà nó được cải cách nội dung thường xuyên căn cứ trên các thành tựu mới về khoa học và thực tiễn quản lý. Đến bây giờ đã tiến hóa qua 3 phiên bản, cái sau hay hơn cái trước, bản mới nhất là ISO 9001:2008.

Tâm pháp này tuyên bố là có thể áp dụng cho mọi tổ chức, từ tiệm chạp phô, hủ tíu cho đến đại doanh nghiệp cỡ Vinashin trở lên. Phiền một nỗi là  nó chỉ dạy khẩu quyết chứ không chỉ ra luyện công  phu thực tế thế nào. Từ đó mới nảy ra nhiều thuật sĩ hành nghề chỉ điểm khẩu quyết ISO9001, đám này khá là bát nháo, vàng thau lẩn lộn. Cũng do cạnh tranh làm ăn, tranh nhau hạ giá, thuê mướn đám môn sinh chưa tu luyện đến nơi đến chốn, hỏa hầu chưa tới, kiến văn nông cạn mà ra. Chưa hết, các chưởng môn nhân thay vì tự chủ trì thì hầu như giao đám môn hạ cho bọn thuật sĩ này, lắm lúc bị tẩu hỏa nhập ma do bản thân căn cốt dương cương mà lại luyện phải chiêu thức âm nhu từ môn phái khác do bọn thuật sĩ sao chép mang về. Bởi thế mà nhiều tấm bảng hiệu cầu chứng ISO tâm pháp to chà bá treo trước cửa nhưng chả thấy thay đổi bao nhiêu về chất, thật là đáng tiếc.

Rồi đến ngày gọi là khai luyện thành công ISO tâm pháp , để chứng minh phải vời Hội đồng cao thủ chứng nhận. Việc chứng nhận này như cọng dây thun, muốn khó thì khó, muốn dễ thì dễ, nhưng gần như là đậu hết, vì cho rớt để làm gì? Mệt chúng nhọc mình mà thôi, miễn là phải sạch nước cản, cái gì buộc làm phải có, còn hiệu quả hay không thì “từ từ tính”. Hội đồng chứng nhận cấp cho cái giấy, chứng rằng: “ tiệm Thùng nước lèo phố Chồn chân nấu và phục vụ hủ tiu tại quán phù hợp với ISO9001:2008”. Không hề chứng rằng hủ tíu tiệm này nhanh ngon bổ nha, đừng có tưởng bở!.

Quay lại câu chuyện của tiệm hủ tíu Thùng Nước Lèo phố Chồn Chân.

Lão chủ tiệm đứng nhăn trán nhìn mấy chữ đêm qua xuất thần nghĩ ra đang nhảy múa trên bức tường ám khói. Đêm qua bao nhiêu cao kiến thiên tài thế mà sáng nay bay biến đâu hết nhẵn. Mịa, chắc là phải bắt chước Trang Tử mà bỏ các thiếp yêu thôi. Nhưng thế thì còn gì đời, lão thở dài đánh sượt.

–          Làm gì mà mặt mày mộng mị đăm chiêu thế đại ca? Tay hàng xóm khoa chân bước vào tiệm, cái chân chưa vô tới cửa và cái mồm đã vào tới bếp. Gã này phong thái tiêu sái rõ người học cao hiểu rộng nghe đâu đang làm cái nghề gọi là Tư vấn. Tương tự thầy Thông thầy Ký, người ta gọi gã là thầy Dùi.

–          Mịa, tao đang nghĩ cách chấn hưng bổn tiệm, đêm qua nghĩ được kế sách đắc ý nhưng sáng nay cái đầu bã đậu nó lại lú mất, may mà còn mấy chữ trên tường kia.

–          He he, bà chị thế kia thì em đây cũng tình nguyện lú. Đâu? cho em xem bác có chữ gì vậy? Gã bước lại bếp ngắm nghía mấy con chữ đen thui trên tường ám mỡ và khói bếp một chốc rồi quay qua mắt tròn mắt dẹt thì thào, Đại ca làm i dô à?

–          I dô gì mậy? lão lắc đầu, tao đọc nhật trình cũng nghe nói đến món đó. Thấy bọn bán rượu chuối hột có cầu chứng I dô trên nhãn hiệu, mà uống chua loét, tao thấy không ham. Tao chỉ muốn làm thế nào tiệm hủ tíu của tao lúc nào cũng nhanh ngon bổ cả, nhất thiên hạ càng tốt . khe khe, thế thôi! Mà mày làm thầy dùi khắp thiên hạ lần này thu xếp thời gian giúp anh một chuyến. Chi phí công lao anh mày trả đủ, cơm rượu phủ phê.

–          Gia Cát Lượng nói sao bác biết không? Miễn chúa công có chí, có gan , còn mưu thì Lượng đây có đủ! Bây giờ cho em một tô hủ tíu nhanh ngon bổ cho no cật ấm dạ cái đã rồi sẽ khai tâm cho bác. Mà nè, hình như bác cất bớt một chữ rồi phải không? Ranh thế!

Húp cái soạp cạn tô hủ tíu, lấy khăn chùi miệng, gã thầy dùi đưa đôi mắt ướt đầy khoái cảm nhìn lão chủ tiệm:

–          Bác sẵn sàng chưa? Ta bắt đầu nhé! Em không biết Độc cô cửu kiếm có phải gồm có 9 tuyệt chiêu hay không nhưng ISO 9001 tâm pháp cũng bắt đầu bằng 8 nguyên tắc và 1 phương pháp, vị chi cũng là 9. Toàn bộ tâm pháp phát triển trên cái mai hoa thung này. Có thể nôm na tóm tắt như sau:

  1. Toàn bộ hoạt động của cái tiệm đại ca phải tập trung vào khách hàng.
  2. Bắt đầu từ bác đến các tổng quản phải thực thi vai trò gọi là sự lãnh đạo
  3. Sau đó là tất tật mọi người trong quán từ em chưởng quĩ đến thằng tiểu nhị, từ bà nhặt rau đến anh sốp phơ phải đồng tâm nhất trí đi theo sự lãnh đạo của bác, ai cũng hiểu rõ vai trò của mình và thực hiện các yêu cầu từ lãnh đạo. Cái này gọi là sự tham gia của mọi người.
  4. Nhưng không phải mọi người mạnh ai nấy làm như hiện nay mà phải lớp lang, bài bản. Cái này gọi là tiếp cận theo quá trình để chuyển biến cái này thành cái kia nhằm đạt một giá trị tăng thêm nào đó. Chổ này em nhấn mạnh là phải có giá trị tăng thêm à nha! Vì có rất nhiều công việc bun sịt mà nhiều khi vẫn cắm cúi làm.
  5. Kế tiếp, tất cả các quá trình không nằm rời rạc mà liên kết , tương tác với nhau như 1 hệ thống
  6. Nếu bác chưa lùng bùng lỗ tai thì nguyên tắc kế tiếp vô cùng quan trọng là cải tiến liên tục cách thực hiện các quá trình và hệ thống quản lý của bác thông qua việc thường xuyên đánh giá quá trình và hệ thống cũng như thúc đẩy văn hóa ưa cải tiến, chấp nhận thay đổi.
  7. Việc ra quyết định của bác phải dựa trên thực chứng chứ đừng có dựa trên cảm tính. Lưu ý trực giác và cảm tính là 2 khái niệm khác nhau. Trực giác thuộc về vô thức. Còn cảm tính thường từ những thông tin định tính dễ dàng bị bóp méo và xuyên tạc cố ý hoặc vô tình. Và nó còn tác hại hơn khi bác mong cấp dưới quyết định dựa trên các thông tin định tính đó.  Tóm lại phải tìm cách định lượng mọi thứ một cách chính xác và dựa vào đó mà mọi cấp có thể tự ra những quyết định hợp lý. Đó là chưa nói là phải dựa trên chứng cớ có thật, sự kiện có thật, vì thiên hạ cũng khoái làm theo tin đồn lắm.
  8. Bác phải xây dựng một quan hệ tốt với nhà cung cấp. Tây dương đề nghị đó là quan hệ win-win, cùng có lợi, nhưng em đề nghị cách khác phù hợp với văn hóa đông phương hơn là quan hệ tín nghĩa, xem ra có vẻ trung thành hơn. Tùy ý bác, muốn gì cũng được.
  9. Cuối cùng là tuyệt chiêu do Deming tổ sư chế tác: PDCA. Nó là thế này. Bắt đầu là việc hoạch định (Plan). Nói thẳng ra rằng đây là khâu yếu kém nhất của dân Annam mình. Sau khi hoạch định thì phải tổ chức thực hiện (Do), khi thực hiện thì phải theo dõi và đo lường để phát hiện các lệch chuẩn dù chỉ ở mức tiềm tàng, cái này gọi là Check. Kết quả của theo dõi, đo lường là các hành động khắc phục, phòng ngừa, các dự án cải tiến hay điều chỉnh kế hoạch ban đầu – Act. Cứ thế làm hoài.

Bác hiểu rõ chứ? Cứ 9 chiêu này mà xử thì bác bét lắm cũng thành Độc Cô Khó Bại. Gã thầy dùi nhìn lão chủ tiệm đang há mồm ngồi nghe chăm chú, tự hỏi không biết những tinh hoa võ học chân truyền đượ c đi vào cái đầu bóng lưỡng hay lạc vào cái bụng tròn vo đang phập phồng kia.

–          Mịa, mày nói thì hay lắm, nghe cũng thấy mở mang đầu óc hẳn ra nhưng tao chỉ biết nghề bán hủ tíu, ít chử nghĩa lắm, mày nói sao cho dễ hiểu dễ mần đi.

Gã thầy dùi ngước nhìn trần nhà than thầm: vi diệu là ở chổ biến cái phức tạp thành cái đơn giản, công phu hàm dưỡng, nội công thâm hậu lắm mới làm nổi. Ngặt nỗi đám mắt thịt thấy dễ quá lại xem thường mà trả công ít. Xem ra không chừng lần này cũng chả xơ múi được gì. Nhìn mặt lão này chỉ thấy muốn nhận mà không muốn nhả ra cái gì hết. Mẹ họ, mình không làm kinh doanh được.

–          Bác đã làm được bước quan trọng đầu tiên với 3 chữ đó, sách gọi là “thiết lập chính sách chất lượng”. Bước kế tiếp là tất cả anh em đầu mục, lính lác trong tiệm phải thấm nhuần vào máu 3 chữ đó. Làm điều này chỉ có bác tự thực hiện thì mới linh, vì đó là tâm huyết của bác không ai bằng được. Sau đó mới biến 3 chử đó thành các mục tiêu cụ thể để thực hiện. Ví dụ với chữ NHANH thì phải làm rõ :

  • Cái gì khách hàng cần nhanh?
  • Hiện thời gian thực hiện cái đó đang là bao nhiêu?
  • Sắp tới nó phải là chừng nào? Mất bao lâu để đạt được mục tiêu đó
  • Ai liên quan đến việc thực hiện mục tiêu này?
  • Làm như thế nào? Đo lường làm sao
  • Ai kiểm tra theo dõi, tần suất kiểm tra
  • V.v…

Làm được bước này , kinh sách nói là thiết lập mục tiêu chất lượng và kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu. Làm được đến đây là bác đã bước được bước đầu tiên quan trọng nhất của ISO tâm pháp. Khi nào xong bước này, em sẽ dùi tiếp cho bác phải làm gì tiếp. Dục tốc bất đạt.

Nói thế chứ khi nào thì bác làm xong bước này? 1 tuần? ok khi nào xong thì i meo cho em. Vừa nói gã vừa khoa chân bước ra cửa

–          Ê, tao đâu biết i meo , i miếc gì đâu mậy?

–          Không biết thì học, không những thế mà còn mở facebook các thứ nửa, qua thế kỷ 21 hơn 11 năm rồi.

Người thoáng vụt đi,  vọng lại tiếng cười khành khạch. Lão chủ tiệm hủ tíu quay lại nhóm lại lửa thùng nước lèo bắt đầu một ngày mới bận rộn trên phố Chồn Chân.

Còn tiếp ….

Vấn đề cùng suy nghĩ:

  1. Chính sách chất lượng đã thành lập và truyền bá, thấm nhuần trong công ty chưa?
  2. Các mục tiêu đã thể hiện việc thực hiện các chính sách chất lượng chưa?
  3. Đã có kế hoạch chi tiết cho việc thực hiện các mục tiêu và thực hiện nó?
  4. Hãy suy nghĩ về 8 nguyên tắc của hệ thống quản lý và PDCA. Thử đánh giá mức độ áp dụng trong công việc hàng ngày của chính phòng ban mình. Bạn có kế hoạch nào để cái thiện không?

1.Coi trọng việc lấy chứng nhận hơn mục đích thỏa mãn khách hàng
2.Tách rời hệ thống quản lý chất lượng khỏi hoạt động và HTQL chung  của doanh nghiệp.
3.Xây dựng một hệ thống qui trình không bám sát các hoạch định chiến lược, mục tiêu và giá trị cốt lõi
4.Mô tả tình trạng hiện tại của tổ chức và duy trì, thiếu tìm kiếm cơ hội cải tiến (“viết cái làm, làm cái viết”)
5.Đo lường việc phù hợp tiêu chuẩn hơn là tính hiệu năng của các quá trình
6.Quan điểm và kiến thức của tư vấn, Cách thức đánh giá của bên thứ 3 ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống
7.Hiểu sai trách nhiệm đối với  chất lượng và chỉ nhắm tới việc duy trì  chứng nhận ISO 9001
8.Thiếu cập nhật và áp dụng các phương pháp tốt về quản lý, điều hành vào các qui trình của hệ thống.

PDCA

Posted: Tháng Mười 1, 2010 in ISO 9001 -2008

Đây là 4 yếu tố sống còn của mọi hệ thống quản lý. Tuy nhiên nó lại rất mờ nhạt trong các qui trình được viết ra.  Tại sao vầy ta?

có lẽ sẽ viết đôi dòng về đề tài này


Nền tảng của các yêu cầu

Yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 đã được dựa trên 8 nguyên tắc của hệ thống quản lý đã đề cập, nhưng không dẫn xuất trực tiếp từ chúng. ISO 9001 với trên 260 yêu cầu trải rộng trên năm phần nhưng cách yêu cầu được nhóm lại tạo ra một số bất thường và không mang lại sự rõ ràng cho cấu trúc. Tuy nhiên nó cũng thể hiện một logic nào đó nếu chúng ta muốn tìm kiếm

Mục đích của các yêu cầu

Điều khoản ISO 9001 0.1  nói rõ ”Tiêu chuẩn quốc tế này có thể được sử dụng bởi nội bộ và bên ngoài, bao gồm cả cơ quan chứng nhận, để đánh giá tổ chức có khả năng đáp ứng khách hàng, các yêu cầu luật định áp dụng đối với sản phẩm, và của các yêu cầu riêng của chính tổ chức”.  đó chính là mục đích của các yêu cầu của tiêu chuẩn.

Nếu chúng ta hỏi: ”Liệu niềm tin vào chất lượng của sản phẩm có giảm bớt nếu yêu cầu này không được đáp ứng?” . Về nguyên tắc, có thể khẳng định như thế, tuy nhiên đó không pải là cách tiếp cận mà tiêu chuẩn mong muốn. vào năm 2000 có một thay đổi về định hướng, đó là họ tiêu chuẩn ISO 9000 chuyển sự tập trung từ các thủ tục qua các quá trình. Sự thay đổi này được minh họa trong hình. 1-3.

ISO 9001:2008 định vị rõ hệ thống các quy trình quản lý như là phương tiện để tạo ra sản phẩm phù hợp với mục đích là tạo ra sự hài lòng của khách hàng. ISO 9004:2009 còn đi xa hơn và tạo ra một chu kỳ thành công lâu dài, được dẫn dắt từ một sứ mệnh và tầm nhìn được tác động bởi nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan thông qua một hệ thống mở rộng của các quá trình quản lý nhằm thỏa mãn tất cả các stakeholders.

Sự chuyển đổi mục đích của ISO 9000 –  (Hoyle, 2009)

Các yêu cầu Quản lý cơ bản

Với 263 yêu cầu của tiêu chuẩn có thể ngưng tụ thành 7 yêu cầu quản lý cốt lõi sau đây:

1. Mục đích : Xác lập mục đích của tổ chức, các nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan đến mục đích này

2. Chính sách: xác định, tài liệu, duy trì và truyền đạt ý định tổng thể, nguyên tắc và giá trị liên quan đến chất lượng

3. Kế hoạch: xây dựng mục tiêu, biện pháp và tiêu chí để hoàn thành mục đích và chính sách của của tổ chức; đánh giá rủi ro và xây dựng kế hoạch và quy trình để đạt được các mục tiêu ngăn ngừa tác động tiêu cực của các rủi ro nếu có.

4. Thực hiện: cung cấp nguồn lực, quản lý và vận hành các kế hoạch và quy trình để tạo các  kết quả đầu ra đạt được các hoạch định

5. Đo lường: giám sát, đo lường và đánh giá các quy trình, việc thực hiện các mục tiêu, chính sách và sự hài lòng của các bên liên quan (stakeholders).

6.. Thẩm tra: phân tích và đánh giá kết quả đo đạc, xác định hiệu quả thực hiện so với các mục tiêu,  và xác định những thay đổi cần thiết về chính sách, mục tiêu, biện pháp, mục tiêu và quy trình bảo đảm sự phù hợp đầy đủ, liên tục và hiệu quả của hệ thống

7. Cải tiến: Thực hiện hành động để mang lại sự  cải tiến bằng cách kiểm soát tốt hơn, sử dụng tốt hơn các nguồn lực và sự hiểu biết tốt hơn về nhu cầu các bên liên quan. Điều này có thể bao gồm sự sáng tạo và học tập.

Các đảm bảo cơ bản

1. Tổ chức phải thể hiện cam kết của mình để đạt được chất lượng.

2. Tổ chức phải chứng minh rằng nó có những chính sách hiệu quả cho việc tạo ra một môi trường  thúc đẩy động lực cho nhân viên của mình vào việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng cũng như yêu cầu của luật định và chế định thích hợp.

3. Tổ chức phải chứng minh rằng nó biến đổi một cách hiệu quả các nhu cầu và mong đợi của khách hàng, các yêu cầu luật định và chế định thành các đối tượng có thể đo lường và đạt được.

4. Tổ chức phải chứng minh được nó có một hệ thống hữu hiệu các quá trình tương tác qua nhằm thỏa mãn các mục tiêu một cách hiệu quả.

5. Tổ chức phải chứng minh được nó đạt được các mục tiêu như nó được đo lường theo cách tốt nhất và con phù hợp vói nhu cầu khách hàng cũng như luật định và chế định.


Trong một seminar, một câu hỏi được đặt ra “làm thế nào để có chất lượng?”. Sau một hồi thực hiện brainstorm các thứ, câu trả lời là sơ đồ nhân quả dưới đây:

(Hoyle, 2009)

Bạn có biết Deming, ông tổ của Quản lý chất lượng, kết luận thế nào không? Nghe nè: Chả có cái nào đem lại chất lượng hết trọi, chỉ được cái tốn kém và phải học thêm đủ thứ kỹ năng mới, chỉ tổ tiếp tục làm các anh  ngụp lặn trong mớ canh hẹ vấn đề. Nghe sao sốc quá!!!

Vậy thì cái gì mới thật sự đúng , thưa Sư phụ?

Phải nói là vô thiên lũng các nguyên tắc được rất nhiều trước tác nêu ra cho hệ thống quản lý. Tuy nhiên các nhà biên soạn tiêu chuẩn ISO thống nhất chỉ còn 8 nguyên tắc quản lý cơ bản tạo ra chất lượng như sơ đồ nhân quả dưới đây:

Các nguyên tắc này thực chất là các định hướng cho các hành động, giúp xác định đúng cái cần làm và lý do tại sao phải làm. Mức độ áp dụng và tuân thủ tùy thuộc rất nhiều yếu tố chủ quan. Nó không làm anh chết nhưng làm anh ốm yếu nếu không áp dụng cho tới, thế thôi.

Nhưng muốn áp dụng tốt thì ít ra phải hiểu chúng ra làm sao, chúng ta cùng tìm hiểu một chút, vài nét cơ bản nhất theo thứ tự được sắp theo mức độ quan trọng sống còn từ cao tới thấp và theo một logic có thể nhận dạng được (bạn thử tìm nha).

Nguyên tắc #1: Hướng tới khách hàng – Customer Focus:

Không có khách hàng thì dẹp tiệm, đó là đối với lĩnh vực kinh doanh. Quá dể hiểu. Nhưng có người thắc mắc, còn các lĩnh vực khác thì sao? Ví dụ chính quyền? Xin thưa lại bằng một câu hỏi “chính quyền có còn không nếu dân từ bỏ do chất lượng quá kém?”. Tóm lại, mọi tổ chức tồn tại là để phục vụ, đáp ứng cho một nhu cầu của ai đó, khách hàng là lý do tồn tại của nó do đó nó cần phải hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng để đáp ứng (vượt mức mong đợi). Ở mức độ mở rộng, đáp ứng cho mọi  stakeholders của nó.

Một tổ chức áp dụng nguyên tắc này sẽ:

  • Thấu hiểu nhu cầu và kỳ vọng của Khách hàng;
  • Thõa mãn các yêu cầu của khách hàng trong phương cách thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng của mọi stakeholders của nó
  • Truyền đạt các nhu cầu và kỳ vọng xuyên suốt trong tổ chức
  • Có kiến thức, kỹ năng, nguồn lực để thỏa mãn khách hàng
  • Đo lường thỏa mãn khách hàng và hành động để đạt kết quả
  • Hiểu và quản lý các mối quan hệ khách hàng
  • Kết nối mọi hành động và mục tiêu với nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng
  • Nhạy bén với mọi phản ứng của khách hàng và hành động theo cách “khách hàng là thượng đế”

Nguyên tắc #2: Lãnh đạo – leadership:

Một tổ chức đã được sinh ra như một con tầu đã đóng nhưng muốn đi đến đích cần một thuyền trưởng và thủy thủ đoàn. Lãnh đạo là yếu tố quyết định kế tiếp cho một tổ chức. Lãnh đạo  xác quyết mục đích và phương hướng của tổ chức, xây dựng và duy trì môi trường nội bộ để mọi người có thể toàn tâm tham gia cống hiến để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo tổ chức sẽ:

  • Thiết lập và truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của tổ chức
  • Thiết lập các giá trị được chia sẻ, các nguyên tắc đạo đức ở mọi cấp của tổ chức
  • Là tấm gương về sự tiên phong và lãnh đạo
  • Hiểu và đáp ứng mọi thay đổi của môi trường bên ngoài
  • Xem xét nhu cầu của mọi stakeholders
  • Xây dựng lòng tin cậy, xóa bỏ sự sợ hãi
  • Cung cấp cho thuộc cấp nguồn lực cần thiết và sự tự do hành động với trách nhiệm và tính khả tín
  • Khuyến khích sự giao tiếp trung thực và cởi mở
  • Sẵn sàng giáo dục, đào tạo, huấn luyện cho thuộc cấp
  • Ấn định các mục tiêu có tính thách thức phù hợp với sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức
  • Có chiến lược về truyền đạt và hành động để đạt được các mục tiêu
  • Đo lường việc thực hiện một cách nhất quán với các mục tiêu

Cũng cần phân biệt khái niệm Lãnh đạo (leadership) và Quản lý (management). John M Bryson định nghĩa: “Leadership means making sure that the organization is doing the right things. Management means making sure that those things are being done right.”. Một cách hình ảnh hơn, thuyền trưởng Titanic, Edward Smith, là nhà quản lý. Còn Sinbad thì là lãnh tụ của nhóm giang hồ trên chiếc thuyền nan của mình. Cả hai đều oanh liệt như nhau.

Nguyên tắc #3: Sự tham gia của mọi người – involvement of People:

Ở trên ta đã nói đến vai trò thuyền trưởng Sinbad, bây giờ là nguyên tắc để có một thủy thủ đoàn hiệu quả. Nguyên tắc này nôm na là làm thế nào đó để mọi người dốc hết sức ra vì lợi ích của tổ chức, “chiến đấu vì màu cờ sắc áo đến giọt máu cuối cùng”. Chúng ta từng nghe huyền thoại về 300 chiến binh Spart (cùng vua Leonidad) chặn đứng cả một đạo quân. Sở dĩ được như vậy là do mọi người:

  • chủ động đứng ra chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề
  • tích cực tìm kiếm cơ hội cải tiến
  • tích cực tìm kiếm cơ hội gia tăng năng lực, kiến thức, kinh nghiệm
  • chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho chiến hữu và đồng đội
  • tập trung cho việc tạo giá trị cho khách hàng
  • đổi mới và sáng tạo
  • thể hiện hình ảnh đẹp của tổ chức cho khách hàng và  cộng đồng
  • tìm thấy sự thỏa mãn trong công việc
  • đầy nhiệt huyết và tự hào là thành viên của tổ chức.

Nguyên tắc #4: Tiếp cận theo quá trình – Process Approach.

Định nghĩa “quá trình”:

Quá trình vs qui trình:

Nguyên lý này muốn nói rằng kết quả mong muốn sẽ hiệu quả hơn khi nguồn lực và các hoạt động được quản lý như một quá trình. Một tổ chức áp dụng nguyên tắc này sẽ :

  • biết rõ các mục tiêu phải đạt được và quá trình cho phép đạt được kết quả
  • biết rõ phải đo lường cái gì để biết các mục tiêu đã và đang đạt được
  • làm rõ trách nhiệm, quyền hạn và tính khả tín đối với kết quả
  • chỉ thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu, đưa ra được các đầu ra mong muốn
  • đánh giá các rủi ro để thành công, tiến hành đo lường để cắt giảm hay kiểm soát rủi ro
  • biết rõ các nguồn lực, thông tin, khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu
  • biết rõ các quá trình có đang đạt được các mục tiêu và có được đo lường hay không
  • tìm kiếm cách thức tốt hơn để đạt được các mục tiêu, cải tiến tính hiệu quả của các quá trình
  • thường xuyên xác nhận các mục tiêu đang nhắm tới vẩn còn phù hợp với nhu cầu của tổ chức

 

Nguyên tắc #5: tiếp cận theo hệ thống để Quản lý – Systems Approach to Management

Định nghĩa hệ thống:

Chaos vs System:

Tổ chức phải nhận dạng, thấu hiểu và quản lý mối tương tác giửa các quá trình như một hệ thống nhằm đạt mục tiêu một cách hiệu quả và hiệu lực. Làm điều đó như thế nào?

  • Có thể hình ảnh hóa tổ chức như một hệ thống các quá trình đang tương tác
  • Cấu trúc hệ thống để đạt mục tiêu theo cách thức hiệu quả nhất
  • Hiểu rõ mối tương tác và phụ thuộc giữa các quá trình trong hệ thống
  • Các mục tiêu của quá trình được dẫn xuất từ các mục tiêu của hệ thống
  • Hiểu rõ sự tác động của các hành động hay quyết định lên các quá trình khác có liên quan và lên các mục tiêu của tổ chức
  • Thiết lập các ràng buộc về ưu tiên nguồn lực khi hành động

Nguyên tắc #6: Cải tiến liên tục – Continual Improvement

Có công ty lấy câu khẩu hiệu sau làm slogan “ cải tiến liên tục hay là chết!”. Cải tiến hoài , trở nên siêu cường số 1, nhưng Obama còn hô hào thay đổi nửa kia “change we need!”. Tuy nhiên để cải tiến liên tục trở thành bản năng của mọi thành viên trong tổ chức thì không đơn giản, không chỉ hô khẩu hiệu suôn. Tổ chức đó phải:

  • Đưa nguyên tắc cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình, hệ thống thành một mục tiêu cho mọi thành viên của tổ chức
  • Áp dụng nguyên lý cơ bản về cải tiến: cải tiến tiệm tiến hay cải tiến đột phá
  • Định kỳ đánh giá so sánh với các  chuẩn mực hoàn hảo để nhận dạng các khu vực tiềm tàng cho cải tiến
  • Liên tục cải tiến tính hiệu quả và hiệu lực của các quá trình
  • Khuyến khích các hành động phòng ngừa (thay vì khắc phục)
  • Đào tạo, huấn luyện mọi thành viên phương pháp và công cụ để cải tiến liên tục
  • Thiết lập mục tiêu và cách thức đo lường , theo dõi các cải tiến
  • Công nhận thích đáng các cải tiến

Nguyên tắc #7: Quyết định dựa trên thực chứng – Factual Approach to Decision Making

Thực tế cho thấy rất rất nhiều các quyết định của lãnh đạo được ban ra một cách cảm tính. Tôi không phản đối điều đó vì thực tế trực giác không phải lúc nào cũng sai. Hơn nữa lắm lúc cần phải quyết định trong tích tắc mà còn chờ phân tích số liệu thì không chừng toi mất rồi.

Có người phát biểu (rất đúng) bản chất con người là dễ mắc sai lầm, nhất là khi “trái tim lầm chỗ để trên đầu”. Trong quản lý, chỉ vài chữ ký tùy hứng là đi đứt 86000 tỷ đồng (chuyện Vinasink) là việc khó lòng chấp nhận, do đó nguyên tắc quyết định dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin là không thể xem thường. Muốn thế ít nhất các việc sau phải làm:

  • Xác định các phép đo lường liên quan đến các đặc tính được yêu cầu cho các quá trình, sản phẩm hay dịch vụ
  • Thực hiện đo lường và thu thập dữ liệu và thông tin thích đáng về sản phẩm, quá trình hay đối tượng dịch vụ
  • Bảo đảm dữ liệu và thông tin chính xác, đáng tin và có thể truy cập
  • Phân tích dữ liệu và thông tin bằng các phương pháp có giá trị (hợp lệ)
  • Hiểu rõ giá trị của các ký thuật thống kê thích đáng
  • Ra quyết định và hành động căn cứ trên kết quả của phân tích logic cân bằng với kinh nghiệm và trực giác.

Nguyên tắc #8: Quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp – Mutually Beneficial Supplier Relationships

Khách hàng là thượng đế của mình thì dĩ nhiên mình là thượng đế của nhà cung cấp. Logic quá đi chứ! Người từng trải mỉm cười, còn tùy. Gặp nhà cung cấp độc quyền thì khách hàng thành mọi của nó.

Thông thường ai cũng muốn hậu cần của mình ổn định, “ngon, bổ, rẽ” cái đầu vào thì mới hy vọng như thế ở đầu ra, do đó duy trì mối quan hệ hài hòa với nhà cung cấp là nguyên tắc cuối cùng cần lưu ý nhằm cả hai bên đều có thể cùng tạo ra giá trị trong chuỗi cung cấp chung. Để gây dựng mối quan hệ “buôn có bạn, bán có bè” một cách hiệu quả và ổn định cần:

  • Nhận dạng và lựa chọn các nhà cung cấp then chốt mà năng lực cơ bản của họ phù hợp với các yêu cầu nhưng không du di vấn đề chất lượng
  • Thiết lập quan hệ với nhà cung cấp cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn với các xem xét dài hạn đối với tổ chức và cộng đồng.
  • Thiết lập cơ chế giao tiếp mở và rõ ràng
  • Khởi tạo mối liên kết để phát triển và cải tiến sản phẩm và quá trình
  • Chia sẻ thông tin và kế hoạch tương lai
  • Công nhận các thành tựu và cải tiến của nhà cung cấp

Nguyên tắc này có tính đối ngẫu giữa 2 thực thể khách hàng và nhà cung cấp.

Cuối cùng, tìm hiểu xong thì phải thực hành,  các nguyên tắc trên đây được sử dụng khi phê chuẩn kết quả thiết kế các quá trình, khi ra quyết định, hay khi đánh giá các quá trình và hệ thống. Chúng ta nhìn vào các quá trình và hỏi:

–       Hướng đến khách hàng nằm ở đâu trong quá trình này?

–       ở đâu trong quá trình này là trách nhiệm lãnh đạo, các chính sách định hướng, đo lường mục tiêu,môi trường động viên sự nổ lực để đạt được các mục tiêu đó?

–       Sự tham gia của mọi người nằm ở đâu khi thiết kế quá trình, khi ra quyết định, theo dõi và đo lường mức độ hoàn thành cũng như việc cải tiến các hoạt động?

–       Cách tiếp cận theo quá trình để hoàn thành các mục tiêu như thế nào?

–       Tiếp cận theo hệ thống nằm ở đâu trong quản lý các quá trình, tối ưu hóa các hoạt động, cắt giảm các nút thắt cổ chai và điểm trì hoãn.

–       Cách ra quyết định có dựa trên thực chứng?

–       Việc cải tiến liên tục các hoạt động, tính hiệu quả và hiệu lực nằm ở đâu trong quá trình?

–       Quan hệ cùng có lợi thể hiện thế nào trong các quá trình?

–        V.v…

Nếu bạn còn hứng thú thì tha hồ hỏi, vấn đề là sau đó chúng ta làm gì cho hệ thống quản lý của chúng ta tốt hơn. Tôi có người bạn hồi học phổ thông, cô ta ghi trước bàn học của mình “ráng mỗi ngày khá hơn một tí”, một xì lô gân khiêm nhường nhưng xem ra hiệu quả.